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Guía para tomar decisiones rápidas

Nos enfrentamos cada día a cientos de ellas y no todas exigen invertir mucho tiempo

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Saber tomar decisiones es una de las claves de la eficiencia y, en cierto modo, es una capacidad que define nuestra vida. Nos enfrentamos cada día a cientos de ellas y no todas exigen invertir mucho tiempo para decantarse por una u otra opción.

Qué camino tomar para ir al trabajo, cómo y cuándo responder un mensaje de texto, qué cenar o cuándo decir sí a una ganga son solo algunas de esas decisiones que tomamos en cuestión de segundos en el día a día. Amazon Prime Day tendrá miles de productos con descuento para sus clientes Premium este 12 de julio en artículos de alimentación, deportes, electrónica… A partir de las 8:00 de la mañana habrá nuevas ofertas cada 5 minutos. Sociólogos, economistas y psicólogos han indagado en los secretos detrás de la toma de decisiones rápidas, analizando el comportamiento humano en torno a ellas.

Sé un satisfactor, no un maximizador

El científico social Herbert Simon aplicó muchas reglas psicológicas para analizar realidades económicas. En los años 50, acuñó dos patrones de conducta que nos definen. Los satisfactores son aquellos que, ante la duda, dan prioridad a encontrar una solución adecuada. En cambio, los maximizadores necesitan dar con la mejor opción.

Esto no significa que los primeros sean menos eficientes a la hora de tomar decisiones. Los satisfactores saben lo que quieren y tienen un listón de calidad claro, ya sea para elegir un plan de fin de semana o comprar un gadget por internet. Cuando ven algo que cumple ese estándar, lo toman. Los maximizadores, cuando encuentran ese gadget que les gusta, siguen buscando hasta asegurarse de que es la mejor opción posible.

Los primeros suelen tomar decisiones más rápido y tienden a ser más felices, según psicólogos como Barry Schwartz. Las satisfactores ahorran tiempo y energía y no sienten la ansiedad de saber si están tomando la decisión correcta. Ellos se conforman con lo suficientemente bueno y los maximizadores solo con lo mejor.

Demasiada información

“Si tienes un enemigo, dale mucha información”, recomienda Rolf Dobelli en su libro superventas The art of thinking clearly (El arte de pensar con claridad). Como ejemplo de su idea, menciona al alemán Gerd Gigerenzer, quien puso a prueba a estudiantes de la Universidad de Munich y de la Universidad de Chicago. Hizo la misma pregunta a ambos grupos que, en principio, parecía más sencilla para unos que para otros. ¿Qué ciudad estadounidense tiene más habitantes: San Diego o San Antonio?, consultó el psicólogo.

Todos y cada uno de los alemanes acertaron que la respuesta era San Diego, mientras que solo el 62 por ciento de los alumnos de la universidad estadounidense dieron con la opción correcta. Probablemente los españoles también hubieran tenido más éxito con esta pregunta que los jóvenes de Chicago.

Esta paradoja se basa en que muchos de los estudiantes de Munich apenas habían oído hablar de San Antonio. Tenían mucha menos información al respecto que los que vivían en Estados Unidos, pero esa información era la adecuada. El conocer muchos más datos sobre ambas ciudades hizo que los alumnos norteamericanos pensaran demasiado la respuesta y que algunos de ellos fallaran en sus suposiciones. El experimento de Gigerenzer demostró la importancia de saber detectar la información que es importante de la que no lo es.

La regla de los dos minutos

Ese exceso de información juega en nuestra contra y a menudo nos invita a ser maximizadores, dándole muchas vueltas a nuestras dudas, en vez de satisfactores. Analizar con exceso los pros y los contras, procrastinar mientras escogemos entre una opción u otra o ser perfeccionistas son algunos de los errores comunes que nos hacen más lentos a la hora de tomar decisiones. En el ámbito empresarial, es muy común seguir la regla de los dos minutos, que consiste en imponerse un tiempo límite que nos obligue a pensar más rápido.

El instinto frente a los cinco sentidos

El doctor Li Zhaoping, del Departamento de Psicología de la Universidad de Londres condujo un estudio en 2007 con el que demostró que, en según qué circunstancias, la intuición es la mejor herramienta a la hora de tomar decisiones.

Se colocó a cada voluntario ante un panel lleno de símbolos en el que todos eran idénticos menos uno, que estaba girado. Se les pedía luego que identificaran al elemento diferente. Cuánto menos tiempo se les otorgaba para observar el panel, más acertaban los participantes de este experimento.

El escaso tiempo que se les daba no les permitía para mirar el panel con tranquilidad. Les resultaba imposible tomar la decisión en función de lo que habían analizado con la mirada (utilizando una parte del cerebro consciente), así que recurrían al instinto (empleando una parte del cerebro subconsciente).

Cuando se les daba menos de un segundo para observar el panel, los voluntarios acertaban en un 95 por ciento; si contaban con más de un segundo, su porcentaje de acierto descendía a un 70 por ciento.

Lo más adecuado, dicen los investigadores, es saber distinguir cuándo hay que confiar en la intuición y cuándo debemos utilizar procesos cognitivos de más alto nivel, como sería en este caso el análisis visual.

Tipos de intuición

El estudio anterior dejaba bien claro que las circunstancias eran la clave para recurrir al instinto en vez de a la observación. William Duggan, profesor de la Universidad de Columbia, ahonda en el concepto de intuición dividiéndola en tres los tipos distintos.

La intuición ordinaria es casi un sentimiento, aquella que se toma desde lo visceral. La intuición experta es un modo de pensamiento rápido que nos lleva a una conclusión basándonos en las cosas que nos son familiares. El sociólogo y periodista Malcolm Gladwell explica en su libro Blink, este tipo de intuición. Pone como ejemplo al entrenador de tenis Vic Braden, quien, tras años observando el comportamiento de sus jugadores, era capaz de saber si uno de ellos iba a cometer una doble falta.

El deportista lanzaba la pelota al aire, colocaba su cuerpo y la raqueta para golpear y, un instante antes, Braden sabía si la pelota iba a caer fuera de la línea. Cuando se dio cuenta de su extraña habilidad, comenzó a tomar notas en un torneo: predijo 16 de las 17 dobles faltas que se cometieron. Intentó analizar las causas concretas en las que basaba su razonamiento, pero era incapaz de encontrar ninguna. Solo sus años de experiencia guiaban su intuición.

La tercera forma de intuición es a la que William Duggan le dedica un libro. La intuición estratégica es mucho más lenta que las dos anteriores. Es un golpe de claridad que llega cuando conectamos todas las piezas del rompecabezas y tenemos una visión global de las cosas, lo que nos permite tomar decisiones y encontrar soluciones para un problema concreto. Esta forma de pensar, en cambio, no es posible a la hora de tomar decisiones rápidas, pero es muy útil para aquellos empresarios que buscan innovar.

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